Dans de nombreuses organisations, les conflits les plus coûteux ne sont pas toujours visibles. Ils se nichent dans les non-dits, les tensions latentes, les décisions qui n’aboutissent pas et les réunions qui tournent en rond. Le conflit sous-jacent entre un directeur (ou le CODIR) et un ou plusieurs managers en est un exemple emblématique.

Immobilisme, perte de temps, climat tendu, démotivation des équipes : ces symptômes sont souvent le signe d’un manque de cohésion managériale. Derrière ce dysfonctionnement se cache bien souvent une divergence profonde : une vision différente de la stratégie, de sa mise en œuvre, ou même de l’ADN de l’entreprise.

Comment faire lorsque chaque événement devient source d’éloignement plutôt que d’alignement ? Comment sortir des jeux de pouvoir et recentrer l’énergie sur les objectifs communs ? Et surtout, comment transformer un conflit latent en levier de clarification et de performance ?

 

En bref

• Les conflits directeur–manager sont rarement liés à un simple désaccord opérationnel

• Ils prennent racine dans des divergences de vision, de posture ou de reconnaissance

• Le manque de dialogue transforme les tensions en luttes de pouvoir

• Une résolution durable passe par la clarification, l’alignement et la responsabilisation

• Le conflit peut devenir une opportunité de transformation managériale

 

Comprendre les causes profondes du conflit directeur–manager

Une divergence de vision stratégique

L’une des premières sources de conflit réside dans une interprétation différente de la stratégie. Le directeur peut porter une vision globale, long terme, orientée résultats financiers ou croissance, tandis que le manager est davantage ancré dans l’opérationnel, la réalité du terrain et les contraintes humaines.

Lorsque la stratégie n’est pas traduite clairement en plan d’action concret, chacun projette sa propre lecture. Ce décalage crée frustration, incompréhension et sentiment de travailler « à contre-sens ».

Une différence d’ADN managérial

Au-delà de la stratégie, c’est parfois l’ADN même de la relation qui pose problème. Certains directeurs fonctionnent dans une logique de contrôle et de pouvoir hiérarchique, tandis que les managers attendent davantage d’autonomie, de confiance et de reconnaissance.

Lorsque ces modes de fonctionnement ne sont pas explicités, ils génèrent des malentendus durables et une défiance mutuelle.

Le besoin de reconnaissance non satisfait

Dans les conflits sous-jacents, la dimension émotionnelle est souvent centrale. Chaque partie cherche à être reconnue :

• reconnaissance de sa légitimité

• reconnaissance de ses compétences

• reconnaissance de son rôle dans la réussite collective

Faute de reconnaissance explicite, le conflit glisse progressivement d’un désaccord professionnel vers une confrontation identitaire.

 

Quand le conflit se transforme en guerre de pouvoir

Le repli sur soi et la rigidification des positions

Dans ce type de situation, chacun se braque. Le directeur renforce son autorité, le manager résiste ou adopte une posture défensive. Les échanges deviennent formels, parfois passifs-agressifs, et toute tentative de dialogue est perçue comme une menace.

L’objectif commun passe au second plan

Peu à peu, l’énergie n’est plus orientée vers l’atteinte des objectifs communs, mais vers :

• la protection de son territoire

• la restauration de son image

• la prise ou la conservation du pouvoir

L’entreprise, les équipes et la performance globale deviennent les grandes oubliées de cette lutte silencieuse.

 

Comment débloquer la situation ?

1. Nommer le problème sans accuser

La première étape consiste à reconnaître l’existence du conflit, sans chercher immédiatement un coupable. Tant que le problème reste implicite, il continue de produire ses effets de manière souterraine.

Créer un espace de dialogue sécurisé permet de remettre les faits au centre : décisions bloquées, incompréhensions, attentes non satisfaites.

2. Clarifier la vision et les rôles

Il est essentiel de réaligner les acteurs autour de questions fondamentales :

• Quelle est la vision stratégique de l’entreprise ?

• Comment se décline-t-elle concrètement ?

• Qui décide quoi ?

• Où commence et où s’arrête la responsabilité de chacun ?

Cette clarification réduit les zones grises, souvent propices aux conflits.

3. Revenir à l’objectif commun

Un levier puissant consiste à recentrer les échanges sur la finalité collective. Pourquoi travaillons-nous ensemble ? Qu’essayons-nous d’atteindre au-delà des enjeux personnels ?

Replacer l’intérêt de l’organisation au-dessus des intérêts individuels permet de sortir progressivement de la logique de pouvoir.

 

Restaurer une relation directeur–manager saine et durable

Développer une communication adulte à adulte

Une relation efficace repose sur une communication claire, directe et respectueuse. Cela implique d’accepter le désaccord sans le vivre comme une remise en cause personnelle.

Passer d’une posture hiérarchique rigide à une posture de coopération favorise l’engagement et la responsabilisation.

Redonner de la reconnaissance

La reconnaissance ne se limite pas à la rémunération. Elle passe par l’écoute, la considération des contraintes de chacun et la valorisation des contributions réelles.

Un manager reconnu est plus enclin à s’aligner sur une vision qu’il comprend et à laquelle il adhère.

S’appuyer sur un tiers si nécessaire

Lorsque les tensions sont trop anciennes ou trop chargées émotionnellement, l’intervention d’un tiers (coach, consultant, médiateur) peut permettre de recréer un espace neutre et constructif.

 

Conclusion

Le conflit sous-jacent entre directeur et manager n’est pas une fatalité. Bien souvent, il révèle un manque de clarification, de dialogue et de reconnaissance plus qu’une incompatibilité réelle.

Lorsqu’il est abordé avec lucidité et courage, ce type de conflit peut devenir une formidable opportunité : celle de redéfinir les rôles, d’aligner la stratégie et de renforcer la maturité managériale de l’organisation.

Inverser la vapeur, c’est accepter de quitter les jeux de pouvoir pour revenir à l’essentiel : la coopération au service d’un objectif commun.

 

FAQ – Conflit directeur–manager

Un conflit latent est-il forcément visible ?
Non. Il se manifeste souvent par des non-décisions, des lenteurs, un climat pesant ou une communication minimale.

Qui doit faire le premier pas ?
Idéalement, le directeur, en tant que garant de la gouvernance et du cadre relationnel.

Faut-il toujours une médiation externe ?
Pas nécessairement, mais elle peut être très utile lorsque le dialogue est rompu ou trop chargé émotionnellement.

Un conflit peut-il être bénéfique ?
Oui, s’il est reconnu et travaillé. Il peut devenir un levier de clarification et d’évolution.

 

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