De nos jours, la réussite professionnelle est souvent symbolisée par le manager qui gravit les échelons pour atteindre les sommets de la pyramide hiérarchique, comme si la réussite ne pouvait être mesurée que par le nombre n-1. Même si cela peut sembler absurde, cette croyance est solidement ancrée dans l’inconscient collectif, à tel point, que la non-atteinte de cet objectif est souvent perçue comme un échec !

C’est dommage de penser ainsi, car la réussite professionnelle est avant tout personnelle et étroitement liée au sentiment de satisfaction éprouvé dans son travail au quotidien. Il est regrettable de constater que la pluralité des voies de réalisation dans une entreprise n’est pas suffisamment défendue. Dès qu’une personne est performante, nous voulons absolument la promouvoir en tant que « manager ». En réalité, cela fonctionne plutôt bien, mais parfois, la matrice bug ! Et c’est le début de la fin… 

Avant de faire évoluer un collaborateur, interrogez-vous sur sa capacité à être un manager, un expert ou un exécutant très compétent. Pour être un manager, il est essentiel d’avoir des compétences, mais aussi des appétences dans l’élaboration des plans d’action, en organisation des postes de travail, en transmission de connaissances et en partage de son savoir-faire. Pour être un expert, une personne a besoin d’avoir des grandes facilités dans un domaine particulier, aimer aller en profondeur dans ces sujets précis, être curieux et enclin à faire l’acquisition de nouvelles compétences. Dans ce cas, je vous conseille plutôt de le reconnaître dans son statut d’expert, plutôt que de le promouvoir comme manager. Et surtout, si l’un de vos collaborateurs est très efficient, mais ne veut pas devenir manager ou expert, respectez sa propre ambition, ne cherchez pas à lui imposer votre vision de la réussite.