Fixer des objectifs fait partie des piliers classiques du rôle managérial. Chaque année, des milliers de managers procèdent à la même routine : entretien annuel, discussion des objectifs, quelques notes dans un document RH… puis silence radio pendant 12 mois.

 

Résultat : des collaborateurs livrés à eux-mêmes, une compréhension parfois floue des attentes, des frustrations qui s’installent et, à l’arrivée, un bilan souvent décevant — voire une perte de confiance mutuelle.

 

Comme le rappelle Franck Pierrot, expert en performance opérationnelle, un objectif mal accompagné n’est pas un objectif : c’est une injonction.

 

Et une injonction sans soutien peut produire confusion, stress, ou démotivation.

 

Fixer un cap est indispensable. Mais la manière dont ce cap est suivi, soutenu, ajusté est tout aussi essentielle pour garantir la réussite individuelle et collective.

 

Cet article vous propose une nouvelle façon d’appréhender le management par les objectifs : plus humaine, plus précise, plus engageante — et surtout bien plus efficace.

 

En bref

• Fixer des objectifs sans suivi régulier est un piège courant.

• Un objectif exige un diagnostic préalable : compétences, autonomie, motivation, contexte.

• Le rôle du manager est d’ajuster la fréquence et l’intensité de l’accompagnement selon le niveau de maturité du collaborateur.

• Les points d’étape doivent être planifiés (hebdomadaire, mensuel, trimestriel) selon l’autonomie.

• Un bon objectif se construit avec le collaborateur, pas pour lui.

 

1. Fixer des objectifs puis “attendre un an” : un piège dangereux

Beaucoup de managers commettent cette erreur : définir des objectifs ambitieux, en parler pendant l’entretien annuel, puis se contenter de poser la question douze mois plus tard :

⇒ « Alors, c’est fait ? »

Imaginez maintenant que vous confiiez la construction de votre maison à quelqu’un qui n’a jamais construit de maison.
Vous l’appelez deux fois dans l’année :
— « Tout va bien ? »
— « Oui oui ! »
Et vous revenez un an plus tard découvrir le résultat.
Quelle est la probabilité que le résultat corresponde à vos attentes ?

Exactement.

C’est la même chose avec vos collaborateurs, surtout lorsqu’ils évoluent sur de nouvelles responsabilités ou dans des terrains inconnus.

Un objectif n’est jamais autoportant : il a besoin d’un accompagnement calibré.

 

2. Avant de fixer un objectif : le diagnostic incontournable

Avant de définir quoi que ce soit, un manager doit analyser plusieurs dimensions essentielles.

✔️ 1. Le nombre d’objectifs

Trop d’objectifs = dilution de l’énergie.
L’idéal : 3 à 5 objectifs réellement prioritaires.

✔️ 2. Le contexte : terrain connu ou inconnu ?

Un collaborateur évoluant sur un périmètre familier n’aura pas les mêmes besoins que celui qui découvre tout.

✔️ 3. Le niveau de compétence

Deux questions clés :

• À combien évaluez-vous ses compétences ?

• À combien lui-même les évalue-t-il ?
  Les écarts de perception doivent être explorés.

✔️ 4. Le niveau d’autonomie

Un collaborateur autonome à 20 % n’a pas les mêmes besoins qu’un collaborateur autonome à 80 %.

✔️ 5. Le niveau de motivation

Un objectif peut être techniquement maîtrisable mais émotionnellement dénué de sens pour la personne.

Ces données conditionnent l’accompagnement… et non l’inverse.

 

3. Adapter l’accompagnement selon la maturité du collaborateur

C’est ici que les choses deviennent réellement intéressantes.

Car il existe trois grands niveaux d’autonomie opérationnelle, chacun nécessitant une fréquence de suivi spécifique.

 

♦ Niveau 1 : Autonomie faible (10–25 %) — besoin de guidage rapproché

Ce collaborateur est encore en apprentissage, en prise de poste, ou face à un objectif très nouveau.

Accompagnement recommandé :
⇒ Un point hebdomadaire
Objectif : clarifier, corriger, ajuster, rassurer, vérifier l’avancement, lever les obstacles.

Sans ce suivi, vous prenez deux risques :

• l’erreur structurelle,

• la démotivation rapide.

 

♦ Niveau 2 : Autonomie intermédiaire (≈ 50 %) — besoin de soutien régulier

Le collaborateur avance bien, mais nécessite encore un cadre sécurisant.

Accompagnement recommandé :
⇒ Un point mensuel
Objectif : maintenir la dynamique, éviter les dérives, soutenir la montée en puissance.

 

♦ Niveau 3 : Autonomie élevée (75 % et plus) — besoin de pilotage stratégique

Ce collaborateur maîtrise la technique, les enjeux, les priorités. Il sait s’auto-organiser.

Accompagnement recommandé :
⇒ Un point tous les 2 à 3 mois
Objectif : garder la vision globale, ajuster les KPI, anticiper les risques.

 

►►► Règle d’or : ne jamais dépasser 4 à 5 mois sans faire le point

Au-delà, l’alignement disparaît, les incompréhensions s’installent, et la confiance s’érode.

 

4. Le rôle du manager : clarifier, accompagner, sécuriser

Fixer des objectifs, ce n’est pas déposer une charge sur les épaules d’un collaborateur.

C’est instaurer un cadre gagnant-gagnant :

✔️ De la clarté

Des objectifs précis, concrets, mesurables, avec des critères d’évaluation explicites.

✔️ Du soutien

Disponibilité, écoute, levée des blocages, arbitrages.

✔️ De la reconnaissance

Valoriser les efforts, pas uniquement les résultats.

⇒ Trop de managers pensent qu’accompagner, c’est micro-manager.
En réalité, c’est tout l’inverse :
Accompagner, c’est permettre.
Micro-manager, c’est étouffer.

 

5. Pourquoi le suivi est aussi important que l’objectif lui-même

Sans suivi :

• Les malentendus s’accumulent.

• Le collaborateur se sent seul.

• Vous perdez une année de progression.

• La relation se fragilise.

• Les objectifs ne sont atteints qu’au hasard.

Avec un suivi bien calibré :

• Le collaborateur gagne en compétence et en autonomie.

• Le manager gagne en visibilité et en sérénité.

• Les objectifs sont atteints avec cohérence.

• Le lien de confiance se renforce.

• La performance devient durable.

⇒ Un objectif est un processus, pas un événement.

 

Conclusion

Fixer des objectifs une fois par an et attendre patiemment le résultat n’a jamais permis de développer la performance, ni la confiance, ni l’autonomie.

Un objectif efficace se construit sur trois piliers :

1. Un diagnostic clair des compétences, de la motivation et du niveau d’autonomie.

2. Un accompagnement régulier et adapté.

3. Une relation transparente, où les points d’étape sont normaux et constructifs.

C’est ainsi que le collaborateur progresse, que l’équipe gagne en maturité, et que le manager renforce son leadership.

 

 

FAQ

1. Pourquoi les entretiens annuels classiques ne suffisent-ils pas ?

Parce qu’ils observent le passé, alors que l’accompagnement doit porter sur le présent et préparer l’avenir.

2. Combien d’objectifs un collaborateur peut-il réellement gérer ?

Entre 3 et 5 maximum, au-delà, la concentration et l’efficacité chutent.

3. Comment savoir si un collaborateur a besoin d’un suivi plus régulier ?

Ses questions, son stress, son manque de visibilité ou son isolement sont des indicateurs clés.

4. Le suivi régulier est-il du micro-management ?

Non. Le micro-management impose et contrôle. Le suivi accompagne et sécurise.

5. Que faire si le collaborateur surestime ses compétences ?

C’est un signal pour co-construire un diagnostic partagé afin d’éviter les décalages futurement coûteux.