Le rôle principal du leader est de définir des objectifs réalisables et de donner des missions claires et précises aux membres de son équipe. C'est une excellente manière de stimuler les dynamiques individuelles et collectives de travail. Cependant, durant cette phase, il est possible que la fatigue survienne...

Pour prendre une image simple, c’est un peu comme si vous demandiez à votre enfant de faire ses devoirs. Il y a celui qui va tout de suite chercher son cartable, vérifier ses devoirs, commencer à réviser et demander de l'aide sur certains sujets. Vous avez instauré une dynamique, l'enfant l'a prise, la maintient, vous la redonne pour que vous puissiez contrôler le travail effectué et clôturer la mission devoir.

Et il y a l’enfant qui ne va pas répondre à votre demande. Vous allez lui redemander 5 minutes plus tard, puis 10 minutes plus tard, et après jusqu'à ce que vous soyez fâché. Il finit par arriver avec son sac qu'il dépose à vos pieds. Vous ouvrez son cartable, cherchez l’agenda, lisez les devoirs, sortez le premier cahier et lui demandez de faire les exercices.

Lorsque vous partez pour 5 minutes et que vous revenez, votre petit bonhomme est en train de regarder les étoiles, et la feuille reste toujours blanche. Encore une fois, vous vous énervez, vous restez à ses côtés pendant qu'il fait son exercice... Courage, encore 5 exercices et vous aurez réussi votre mission.

Ce qui est vraiment pénible pour un leader, c'est d'avoir constamment à relancer les dynamiques. Théoriquement, ce dernier devrait juste s'assurer du bon déroulement des missions et intervenir si besoin pour débloquer une situation, mais il ne devrait pas avoir besoin d'être "derrière" ses collaborateurs. Comment obtenir ce résultat ?

•  Travail de fond : s’assurer que les missions attribuées correspondent au niveau de compétences et d’appétences des collaborateurs concernés. Quand on ne sait pas faire ou qu’on n’aime pas faire quelque chose, il est difficile de se mettre en action.

• Travail de process : installer des habitudes qui changent la vie des managers. Par exemple, c’est au N-1 de rapporter régulièrement leurs actions et non au N+1 de partir à la récolte des informations.