Dans de nombreuses organisations, un constat revient souvent :
« Mon manager est dans l’ego. Il est suffisant, déconnecté, parfois humiliant. »

Cette perception est fréquente et peut profondément affecter la qualité du climat social, la motivation des équipes et la confiance entre collaborateurs et managers. Mais cette image correspond-elle réellement à la réalité ? Les managers se considèrent-ils vraiment supérieurs, ou s’agit-il d’une incompréhension mutuelle, ancrée dans la différence de perception entre ceux qui pensent la stratégie et ceux qui exécutent la tactique ?

Dans bien des cas, le problème n’est pas l’ego… mais le fossé entre les niveaux de vision, de responsabilités et de temporalité. Ce fossé — ce « no man’s land invisible » — crée tensions, jugements et malentendus.

Cet article propose une analyse professionnelle de cette dynamique et des solutions pour restaurer un leadership plus juste, plus humain et plus performant.

 

En bref

• Les managers perçus « dans l’ego » ne sont pas toujours dans la suffisance : ils sont souvent centrés sur la stratégie, tandis que leurs équipes sont centrées sur la réalité opérationnelle.

• Ce décalage crée frustrations, jugements et incompréhensions des deux côtés.

• Le maillon manquant : la traduction, le lien entre vision stratégique et tactique quotidienne.

• Pour réduire ce GAP, le manager doit développer écoute, accessibilité, et co-construction.

• Restaurer la confiance passe par une communication incarnée, non descendante, et une présence réelle auprès du collectif.

 

1. Pourquoi les collaborateurs perçoivent-ils leur manager comme « dans l’ego » ?

Dans de nombreux retours RH, les termes sont récurrents :
égo, arrogance, distance, supériorité, froideur.

Mais d’où vient ce ressenti ?

⇒ Le manager décide, l’équipe exécute : deux réalités radicalement différentes

Le manager travaille au niveau macro :

• vision,

• organisation,

• arbitrages,

• anticipation,

• contraintes externes et internes.

L’équipe travaille au niveau micro :

• obstacles quotidiens,

• contraintes terrain,

• besoins concrets,

• faisabilité opérationnelle.

Deux mondes se croisent… sans toujours se comprendre.

⇒ Un biais d’interprétation très puissant

Ce que l’équipe perçoit comme de la distance peut n’être qu’une concentration stratégique.
Ce qu’elle interprète comme un manque d’écoute peut être de la priorisation.
Ce qu’elle nomme « ego » est parfois simplement un style décisionnaire.

Le problème n’est donc pas tant l’ego que l’absence de traduction entre stratégie et tactique.

 

2. Le duo stratégie / tactique : la source principale du malentendu

La tension provient souvent de cette équation :

Manager = pense la direction
Équipe = voit les obstacles du chemin

Lorsque le manager ne descend pas suffisamment dans les réalités opérationnelles, il paraît :

• déconnecté,

• autoritaire,

• imposant,

• inflexible.

Et lorsque l’équipe ne comprend pas le sens stratégique, elle paraît :

• réfractaire,

• lente,

• démotivée,

• contestataire.

⇒ Entre les deux, un vide relationnel qui nourrit les jugements et abîme la confiance.

 

3. Quand le manager est réellement dans l’ego… et pourquoi

Chez certains managers, il existe effectivement des signes d’ego managérial :

• besoin d’avoir raison,

• incapacité à reconnaître ses erreurs,

• décisions unilatérales,

• tendance à rabaisser ou corriger publiquement,

• autorité utilisée comme bouclier.

Pourquoi cela arrive-t-il ?

♦ 1. Parce qu’ils excellent en stratégie… mais moins en relation humaine

La capacité à décider ne garantit pas la capacité à relier.

♦ 2. Parce qu’ils ont été formés au modèle « command and control »

Un héritage encore très présent dans certaines organisations.

♦ 3. Parce que leur propre insécurité les pousse à surjouer la posture

L’ego est souvent une armure, pas une agression.

♦ 4. Parce qu’ils manquent de feedback authentique

Plus on monte, moins on est challengé.
Moins on est challengé, plus les angles morts s’installent.

 

4. Comment combler le GAP entre stratégie et tactique ?

Voici les leviers essentiels pour transformer un leadership perçu comme « dans l’ego » en leadership relié, humble et opérationnellement utile.

1. Éviter les informations strictement descendantes

Un manager qui décide sans consulter renforce automatiquement l’écart.

► Demander l’avis avant d’élaborer une stratégie
► Écouter les contraintes terrain
► Faire tester les idées par les collaborateurs
► Recueillir des objections, des nuances, des propositions

Plus la base est entendue, plus la vision est robuste.

 

2. Développer une écoute active et ouverte

L’écoute ne doit jamais être symbolique. Elle doit être :

• régulière,

• sans jugement,

• centrée sur la compréhension,

• tournée vers la recherche de solutions,

• dénuée de justification personnelle.

Un manager qui écoute vraiment apaise 80 % des tensions.

 

3. Rester accessible au quotidien

L’accessibilité n’est pas une faiblesse : c’est un stabilisateur.

► Porte ouverte à intervalles réguliers
► Points hebdomadaires courts avec chaque collaborateur
► Présence physique ou digitale visible
► Posture bienveillante et disponible

Un manager invisible devient vite un manager interprété.

 

4. Expliquer le « pourquoi » avant le « comment »

La vision stratégique doit être explicitée pour éviter le sentiment d’arbitraire.

► Contexte
► Contraintes
► Finalité
► Impact sur l’équipe
► Bénéfices attendus

Sans explication, toute décision paraît autoritaire.

 

5. Considérer l’équipe comme co-constructrice

Le rôle d’un manager n’est pas d’avoir toutes les réponses.
C’est de créer un cadre où les réponses émergent.

► Ateliers participatifs
► Co-construction d’organisation
► Définition collective des priorités
► Intelligence collective

Le collectif rend le manager plus fort… et moins perçu comme « dans l’ego ».

 

Conclusion

Dans la plupart des cas, le sentiment « d’ego managérial » ne découle pas d’une supériorité réelle, mais d’un écart de perception entre la vision stratégique du manager et la réalité opérationnelle de l’équipe.

Le manager n’est souvent ni suffisant ni méprisant :
il est simplement seul au niveau de décision, concentré sur la direction… mais déconnecté du chemin.

En développant écoute, accessibilité, co-construction et clarté stratégique, le leader retrouve sa juste place :
⇒ un guide,
⇒ un facilitateur,
⇒ un catalyseur,
⇒ un partenaire.

Et non un chef distant.

Le leadership moderne n’est pas un leadership d’ego.
C’est un leadership d’alliance.

 

FAQ

1. Comment reconnaître qu’un manager est réellement dans l’ego ?

Quand il refuse systématiquement les feedbacks, rabaisse, décide seul et se protège derrière son statut. Mais cela reste minoritaire.

2. Comment réduire le sentiment d’autoritarisme ?

En expliquant les décisions, en consultant l’équipe avant arbitrage et en créant un espace de dialogue régulier.

3. Pourquoi les collaborateurs jugent-ils si vite leur manager ?

Parce qu’ils ne voient pas les contraintes stratégiques. Sans transparence, ils interprètent.

4. Quel est le rôle du manager dans la relation ?

Traduire la stratégie, écouter la tactique, et relier les deux pour créer cohérence et performance.