Depuis les années 1960, la pensée managériale est influencée par la classification de Rensis Likert : directif, persuasif, participatif et délégatif. Ces catégories ont structuré des milliers d’ouvrages de management, des formations, des référentiels RH, et continuent encore aujourd’hui à façonner les représentations.

 

Mais la réalité moderne est tout autre.

 

Le travail a changé. Les organisations ont changé. Les collaborateurs ont changé.
Et surtout : les managers ont changé.

 

Aujourd’hui, l’idée qu’un manager peut entrer dans l’une de ces quatre cases est non seulement réductrice… mais totalement dépassée.

 

Le management n’est pas une typologie.
C’est une rencontre entre une personnalité, des talents naturels, un contexte et une équipe.

 

Alors… et si, au lieu d’essayer de se conformer à un style imposé, les managers s’autorisaient enfin à développer leur propre manière de manager, construite sur leurs appétences, leurs forces, et leur identité professionnelle ?

 

En bref

• Les quatre styles de management de Likert ont été utiles… mais sont désormais insuffisants.

• Le management directif, longtemps dominant, a surtout généré stress, usure et désengagement — pour les collaborateurs et pour les managers eux-mêmes.

• La nouvelle génération refuse les modèles hiérarchiques rigides, ce qui ouvre un espace inédit : le manager peut enfin être lui-même.

• Les appétences, ou talents naturels, permettent de révéler un style managérial authentique, durable et performant.

• Un manager n’est pas fait pour entrer dans un cadre : il est fait pour grandir selon sa propre dynamique.

 

1. Quand Likert figeait le management dans 4 cases

Dans les années 60, Rensis Likert propose un modèle extrêmement structurant pour son époque. Son objectif ?
Comprendre comment le style managérial influence la performance.

Il identifie alors quatre catégories :

1. Directif

2. Persuasif

3. Participatif

4. Délégatif

Pendant longtemps, ces quatre styles ont suffi à expliquer la majorité des situations professionnelles. Ils ont servi de base à :

• des formations en management,

• des recrutements de managers,

• des référentiels RH,

• des modèle d’analyse comportementale.

Mais ce modèle a un effet pervers : il enferme.
Il laisse croire qu’un manager "doit être" quelque chose de pré-défini… comme si un individu devait correspondre parfaitement à une case.

 

2. Le management directif : un modèle qui use (aussi) les managers

On cite souvent les effets néfastes du management directif sur les équipes : démotivation, désengagement, perte d’initiative.

Mais un angle est souvent oublié : le coût humain pour le manageur lui-même.

Nombre de managers ayant exercé ce style décrivent :

• une pression permanente,

• un rôle qui ne laisse aucune marge de vulnérabilité,

• une usure progressive,

• l'impression d’être déconnectés d’eux-mêmes,

• une dissonance interne entre ce qu’ils sont et ce qu’ils doivent jouer.

En réalité, le style directif ne convient qu’à une minorité de managers — ceux dont les appétences naturelles incluent :

• un besoin fort de contrôle,

• un goût prononcé pour la structure,

• une aisance à prendre des décisions rapides,

• une faible sensibilité à la désapprobation.

Pour tous les autres, c’est une souffrance silencieuse.

 

3. Un tournant sociétal : la nouvelle génération refuse le directif

Les jeunes générations ont définitivement fermé la porte aux modèles autoritaires. Elles attendent :

• de la transparence,

• de la collaboration,

• de l’écoute,

• de la reconnaissance,

• du sens.

Elles ne se soumettent plus par obligation.
Elles s’engagent par confiance.

Cette évolution anthropologique transforme profondément le rôle du manager : il n’est plus un exécutant des décisions, mais un leader relationnel.

Dans cet espace nouveau, un manager n’a plus à jouer un rôle.
Il peut être lui-même.

 

4. Votre style managérial n’est pas une case : c’est une empreinte

Chaque manager possède une combinaison unique :

• de personnalité,

• d’histoire professionnelle,

• d’appétences,

• de modes de décision,

• de sensibilités émotionnelles,

• de rythmes de travail,

• de valeurs.

Votre style n’est donc pas directif, participatif ou persuasif.

Votre style est vous.

Lorsque vous tentez d’appliquer un modèle qui ne correspond pas à votre dynamique naturelle, cela se ressent :

• vous forcer à être participatif fatigue ;

• vous forcer à être directif crée de l’agressivité ;

• vous forcer à déléguer génère de l’anxiété.

La clé n’est pas d’imiter un style idéal…
La clé est d’activer vos appétences naturelles.

 

5. Les appétences : le moteur d’un management authentique

Les appétences sont nos moteurs internes, ce que nous faisons naturellement avec plaisir, facilité et énergie.
Elles déterminent :

• notre manière de décider,

• notre relation au changement,

• notre aisance à communiquer,

• notre façon de structurer l’action,

• notre manière d’interagir avec les autres.

Quand un manager connaît ses appétences, il comprend enfin :

• pourquoi certaines situations l’épuisent,

• pourquoi d’autres l’enthousiasment,

• pourquoi certains aspects du management lui semblent “forcés”,

• pourquoi son leadership devient fluide dans certains contextes.

C’est aussi ce qui lui permet de trouver sa posture managériale juste.

 

6. Le management authentique : s’adapter… sans se trahir

Manager efficacement, ce n’est pas tout accepter.
Ce n’est pas non plus imposer son fonctionnement personnel à l’équipe.

C’est trouver l’équilibre entre :

• vos appétences naturelles,

• les besoins de votre équipe,

• les exigences de votre organisation.

Un manager authentique :

• ne joue pas un rôle,

• ne force pas sa nature,

• ne copie pas un style « idéal »,

• ne s’excuse pas d’être lui-même.

Il utilise ce qui lui est naturel pour créer un leadership durable.

Comme le dit la philosophie du leadership moderne :

« Un manager inspire quand il est aligné. »

 

7. Pourquoi une infinité de styles managériaux ?

Parce que chaque manager est :

• unique,

• complexe,

• mouvant,

• influencé par son environnement.

Parce qu’il existe une infinité de combinaisons possibles entre :

• appétences,

• compétences,

• valeurs,

• émotions,

• motivations,

• expériences,

• cultures d’entreprise.

À l’instar des empreintes digitales, le style managérial est singulier.

Les quatre styles de Likert ne sont pas faux.
Ils sont simplement… trop petits.

 

Conclusion

Le management n’est ni un modèle théorique, ni un cadre rigide dans lequel on s’inscrit.
C’est une posture vivante, profondément liée à notre identité professionnelle et personnelle.

Le futur du leadership passe par :

• la connaissance de soi,

• la compréhension de ses appétences,

• l’acceptation de ses différences,

• la capacité à les mettre au service du collectif.

Être un bon manager, ce n’est pas choisir un style.
C’est être aligné, lucide et vrai.
C’est développer le meilleur de soi pour développer le meilleur des autres.

 

FAQ

1. Les styles de Likert sont-ils dépassés ?
Pas totalement, mais ils sont insuffisants pour décrire la complexité du leadership moderne.

2. Pourquoi certains managers souffrent-ils du style directif ?
Parce qu’il ne correspond pas à leurs appétences naturelles, créant une dissonance interne.

3. Les appétences peuvent-elles vraiment déterminer un style de management ?
Oui. Elles révèlent comment un manager agit, communique et décide lorsqu'il est à son meilleur.

4. Peut-on changer de style managérial ?
On peut évoluer, mais on ne se transforme jamais contre sa nature. On s’ajuste, on s’affine, on s’épanouit.

5. Peut-on manager si on n’est pas extraverti ou charismatique ?
Absolument. L’authenticité, l’écoute et la justesse relationnelle sont souvent plus puissantes que le charisme.